01. 沒有茅臺,只有二鍋頭

蔚來汽車創(chuàng)始人李斌曾經(jīng)有一個流傳并不廣的稱號:特斯拉殺手。后來,美國一檔有名的電視節(jié)目重提時,李斌擺了擺手,沒有接話。

造車的內(nèi)外部環(huán)境波云詭譎,并不是一條坦途,李斌深有感觸。互聯(lián)網(wǎng)、手機行業(yè)的創(chuàng)業(yè),和造車比起來,難度上是青銅局和鉑金局的區(qū)別。

2017年底,小鵬汽車在肇慶拿了塊地打算建工廠,當?shù)卣邔拥綀鰬c祝,創(chuàng)始人何小鵬一只腳剛踏進汽車行業(yè),舉著半杯酒挨桌致意,潤潤喉做樣子——小鵬當時還是一個只會寫代碼的“汽車菜鳥”。

和李斌一樣,兩年后的何小鵬已經(jīng)整得很滄桑,自稱買了幾千甁茅臺,一路喝著打通關(guān)。后來有一個非汽車行業(yè)的自媒體,把這幫在汽車行業(yè)創(chuàng)業(yè)的人統(tǒng)稱為“國產(chǎn)的殺手”,話說得很微妙。

馬斯克、李斌和何小鵬都不是特例。4月7日,新銳汽車觀察去廣汽蔚來CEO廖兵辦公室聊天。聊到創(chuàng)業(yè)艱難時,廖兵手一攤,半倚在一把轉(zhuǎn)椅上說:

小鵬還能喝茅臺,我們喝牛欄山二鍋頭,還是小瓶裝的。

兩三年前造車新勢力還在風口上,何小鵬剛在肇慶喝完酒,廣汽和蔚來就在位于廣州珠江新城的廣汽中心簽約,建立廣汽蔚來。2019年5月宣布新的汽車品牌為“HYCAN合創(chuàng)”。

廣汽蔚來的建立雖然比大部分造車新勢力晚了大概兩年,但它以廣汽的研發(fā)制造體系為基礎,車型平臺、制造工廠都是現(xiàn)成的,整體上并沒有落后。今年的4月10日,廣汽蔚來的第一款車HYCAN 007已經(jīng)上市,一個月后將全面交付。

與何小鵬、李斌出身互聯(lián)網(wǎng)不一樣,廖兵是汽車科班出身,在廣汽體系內(nèi)干了將近20年,從管技術(shù)、質(zhì)量到管戰(zhàn)略,是廣汽的一員老將,但是第一次創(chuàng)業(yè)。

廖兵創(chuàng)業(yè)的理由很簡單:作為汽車人,干了大半輩子汽車,就是想要證明我們不依靠外資品牌也能造車。

廖兵知道造車不容易,但沒想到如此不易。雖然量產(chǎn)新車推出只用了221天,“酸甜苦辣”卻已經(jīng)比在傳統(tǒng)車企里干十年都要多。

熬到新車上市前,廣汽蔚來用戶中心副總裁嚴建榮和廖兵用“高度白酒”牛欄山慶祝和暢想未來,依舊興奮得睡不著覺。

02. “特區(qū)”和新賽道

傳統(tǒng)車企和造車新勢力結(jié)合的股權(quán)結(jié)構(gòu),決定了廣汽蔚來是汽車行業(yè)內(nèi)特殊的存在。股東的初心和資源稟賦,決定了其特別的優(yōu)勢、創(chuàng)新思維和發(fā)展模式。

在其中一個股東方代表李斌看來,廣汽蔚來是蔚來造車的另一面,另一個賽道:誰也不能保證蔚來在發(fā)展中不犯錯,多設置一條賽道,就多一種成功的可能性。

蔚來汽車在發(fā)展中最大的桎梏,是汽車研發(fā)、生產(chǎn)工廠、資質(zhì)和質(zhì)量,都是硬件層面的難題。廣汽蔚來則完全規(guī)避了這些問題,很好地吸收、利用了廣汽作為傳統(tǒng)車企的資源。

因此,李斌在廣汽中心簽約的時候,說了一句豪言:今天,對于整個中國智能電動汽車產(chǎn)業(yè)來講,都將是非常重要的一天。

廣汽集團的想法,正好和蔚來互補。汽車將發(fā)生巨大變化是共識,產(chǎn)品層面的智能化和網(wǎng)聯(lián)化,一定會延伸到汽車功能和產(chǎn)業(yè)模式的顛覆。和十年前功能手機只用于打電話,到現(xiàn)在智能手機變成移動終端是一個道理。

廣汽集團董事長曾慶洪想得很清楚:

1：作為國內(nèi)排名前五的大型國有車企,旗下數(shù)十家公司不可能一擁而上,都去進行轉(zhuǎn)型式的變革。廣汽蔚來就如同改革開放初期的深圳一樣,是廣汽劃出來的“特區(qū)”。

2：廣汽蔚來和廣汽新能源共享產(chǎn)能,分攤成本,符合汽車的規(guī)模經(jīng)濟規(guī)律。

3：廣汽不缺汽車硬件資源,但未來的汽車是軟硬件的結(jié)合體。和互聯(lián)網(wǎng)基因的蔚來汽車合資,可以吸收互聯(lián)網(wǎng)造車的新理念、新打法。

4：在大變革時代,大集團往往通過內(nèi)部裂變,實現(xiàn)大象轉(zhuǎn)身。這是企業(yè)發(fā)展的規(guī)律,到實行層面則是方法論。

5：廣汽推行國企改革,廣汽蔚來是混改的試驗田。廣汽蔚來給了公司團隊10%的股權(quán),廣汽和蔚來各持股45%

對于廣汽而言,是思想上的一次大開放。開放程度比旗下全資子公司廣汽新能源更徹底。廣汽集團總經(jīng)理馮興亞這么總結(jié):通過模式和機制的創(chuàng)新,去探索全新的道路。說白了,廣汽蔚來是廣汽的探路先鋒,是面對不確定性未來的“尖刀連”。因此,無論是廣汽高層,還是廖兵,都不給廣汽蔚來設置條條框框,甚至不給廣汽蔚來設定銷售目標。

用廖兵的話說,要成為什么樣的廣汽蔚來,都將由團隊來創(chuàng)造。如果有預設,就會有限制。就像馬化騰在20年前,也不知道騰訊會是今天的樣子;奔馳創(chuàng)立初期,也不知道后來成為了豪華品牌。

但就股權(quán)架構(gòu)而言,廖兵認為,長遠來看,廣汽蔚來是不存在的,它會蛻變成一家新的公司。這家新公司可能是合創(chuàng)汽車,也可能是廣汽合創(chuàng)或者蔚來什么公司。理由很簡單,廣汽旗下有廣汽新能源公司,蔚來同樣造新能源汽車?！疤貐^(qū)”的特在于,存在的時限性,度過了一定歷史時期,就不再那么特殊。

03. 每一片雪花都在勇闖天涯

六七年前,汽車行業(yè)曾經(jīng)有一場大爭論:汽車的未來,將由互聯(lián)網(wǎng)公司還是傳統(tǒng)車企來主導?

時間很快證明,這場爭論的思維方式是錯誤的,“誰來主導”這種對立的情形根本沒有發(fā)生?，F(xiàn)在,互聯(lián)網(wǎng)公司和車企以融合的方式,手拉手進入了造車殿堂。但本質(zhì)上,兩幫人不同職業(yè)背景和思維方式的人,有天然的鴻溝。具體到現(xiàn)實,則不是對立,是思想的融合。廣汽和蔚來的高明之處,就是直接將矛盾放到一個主體上,進行最激烈的碰撞。

這也成了廖兵最核心的任務和挑戰(zhàn)。在廣汽蔚來的團隊中,有65%的人來自傳統(tǒng)汽車行業(yè),35%的人來自互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化行業(yè)。

汽車是人類工業(yè)文明的明珠,但在數(shù)字化時代,傳統(tǒng)工業(yè)思維不一定有效。兩個行業(yè)的人都有固有的思維模式,而過去的成功證明了兩種思維都正確。

“很多時候,兩方的典型人物直接拍著桌子干,甚至以辭職威脅。最后,雙方互有勝負。我們在斗爭中融合了兩年?！绷伪f。

作為掌舵人,廖兵很清楚,本質(zhì)上,它是企業(yè)打法技術(shù)層面的問題,而非利益沖突,關(guān)鍵在于如何去看待這種沖突:廣汽蔚來的意義就是尋找思維碰撞中的融合尺度。

廖兵的原則是不偏向任何一方,而是拉著兩種思維方式進行“硬核”磨合。廖兵必須習慣某種意義上的孤獨,作為掌舵者的孤獨和廣汽蔚來作為“尖刀連”的孤獨。

苦悶的時候,廖兵去找廣汽集團的高層聊,包括曾慶洪、馮興亞,以及打造了傳祺品牌的吳松。也找李斌聊。聊完了總會有啟發(fā)。

“即使到現(xiàn)在,我也不敢說融合得很好了,但總算有一些進展。這兩種思維,未來也不可能實現(xiàn)完全的融合,能實現(xiàn)百分之七八十已經(jīng)足夠。”廖兵說。

汽車的創(chuàng)新中有兩類認知:一種是人把數(shù)字化和智能化當做一個手段,根基還是汽車硬件;另一種人認為數(shù)字化和智能化是根基,汽車硬件才是手段,車就是車,沒有數(shù)字化車就是空殼。

在具體業(yè)務上時,廖兵的看法是:兩類認知沒有誰比誰更重要,而是看往前發(fā)展的空間有多大,硬件如果沒有革命性的技術(shù)出來,提升的空間不大。智能化和數(shù)字化方面,顯然空間更大。

04.可能的網(wǎng)狀裂變

在廣汽蔚來APP里,融合了社交媒體、商城、汽車銷售和服務等板塊。它已經(jīng)不是一個企業(yè)的官網(wǎng),更像是和車主、粉絲一起玩的俱樂部。

很多人在社區(qū)里分享生活的點滴和想法,有定期的活動,也有合創(chuàng)空間,并不局限于車和車相關(guān)的話題。在社區(qū)里,車主和粉絲跟著廣汽蔚來的內(nèi)部人員,稱廖兵“兵哥”。

車主不僅和車企之間可以直接溝通,而且玩到了一塊。在社區(qū)中,有很多合創(chuàng)的項目。車主是設計師的,可能參與車型內(nèi)外的設計,如果是IT工程師,可以在數(shù)字化方面提一些意見。

因此,車主和車的關(guān)系,不再只是買一個產(chǎn)品,而是帶著情感去提車和用車。這就是廣汽蔚來作為用戶型企業(yè)定位,推進的全鏈條開放、共享的用戶思維。

更深層次,廣汽蔚來背負的創(chuàng)新使命,是根據(jù)社會、科技的發(fā)展,移動互聯(lián)突飛猛進下形成的新心理、商業(yè)環(huán)境,進行商業(yè)模式的創(chuàng)新。從市場消費層面的新形態(tài),反推汽車產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新。

數(shù)字化發(fā)展到今天,已經(jīng)比較完全地改變了大多數(shù)維度,包括人的生活、思維和經(jīng)濟社會的商業(yè)形態(tài)。很多大型的互聯(lián)網(wǎng)公司,已經(jīng)在尋找打通行業(yè)與行業(yè)之間的流量、資源的方式。

廣汽蔚來玩的異業(yè)聯(lián)盟銷售模式,就是基于這一思維建立。各個行業(yè)的商家,經(jīng)過多年積累,已經(jīng)通過線上、線下圈定了一定數(shù)量的客戶資源,但客戶為了實現(xiàn)不同的需求,被迫要在不同的場景里切換。

如果能將不同場景之間的壁壘穿透,就能更好地滿足客戶需求。比如美容機構(gòu)、民宿、咖啡店等商家的客戶,要買車時可以在門店看車,通過APP轉(zhuǎn)跳下單。需求就是最好的連接點,線上、線下場景其實都可以實現(xiàn)共享。廣汽蔚來因此創(chuàng)立了PAC渠道模式,目前已經(jīng)批準了第一批異業(yè)聯(lián)盟的商家,全方位承接用戶線下體驗等需求。

雷軍的時代叫粉絲經(jīng)濟,李斌后來發(fā)展成“傻傻地對用戶好”,而廖兵認為,用戶思維發(fā)展到現(xiàn)在,已經(jīng)進化到了對客戶預期進行管理。廣汽蔚來的最大創(chuàng)新,在于它的底層邏輯是一家預期可管理的公司。

它既不像傳統(tǒng)車企,完全以自我為中心;也不像有些互聯(lián)網(wǎng)車企,為了用戶體驗“燒錢”。和用戶的關(guān)系,是平等的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。

在這一套思維下,廣汽蔚來不追求數(shù)量上絕對的快,而是“有一就有二、三”式的裂變?！斑^高的追求是危險的事情,很多企業(yè)的發(fā)展,往往是自己把自己拖垮的。”廖兵說。

    本文章來源于《新銳汽車觀察》周開平

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