汽車經(jīng)銷商這行，集團化早已不是什么新鮮話題。隨著廠家網(wǎng)絡布局的進一步提速，原來認為集團化跟自己無關的“小老板”們，也都醞釀著集團化了。他們的動因很現(xiàn)實——控制。筆者因為工作關系，與很多計劃搞集團化的投資人溝通發(fā)現(xiàn)：能形成正確集團化思路者寥寥，總結其原因，概與他們對“控制”的理解停留在較低層面有關。 在很多投資人眼中，“控制”體現(xiàn)為兩個具體形式：匯報審批和掌控數(shù)據(jù)。既然認識如此，他們自然想到借用工具解決這兩個問題，于是，關于控制的問題就轉化為使用OA和ERP的問題。然而實際操作下來，效果并不理想：暗箱操作依舊，潛規(guī)則仍然有效，數(shù)據(jù)五花八門，基層怨聲載道。使用高科技手段效果如此不理想，根本原因還是思路出了問題。 筆者認為，控制的關鍵絕不能簡單理解為“建立

　　汽車經(jīng)銷商這行，集團化早已不是什么新鮮話題。隨著廠家網(wǎng)絡布局的進一步提速，原來認為集團化跟自己無關的“小老板”們，也都醞釀著集團化了。他們的動因很現(xiàn)實——控制。筆者因為工作關系，與很多計劃搞集團化的投資人溝通發(fā)現(xiàn)：能形成正確集團化思路者寥寥，總結其原因，概與他們對“控制”的理解停留在較低層面有關。

　　在很多投資人眼中，“控制”體現(xiàn)為兩個具體形式：匯報審批和掌控數(shù)據(jù)。既然認識如此，他們自然想到借用工具解決這兩個問題，于是，關于控制的問題就轉化為使用OA和ERP的問題。然而實際操作下來，效果并不理想：暗箱操作依舊，潛規(guī)則仍然有效，數(shù)據(jù)五花八門，基層怨聲載道。使用高科技手段效果如此不理想，根本原因還是思路出了問題。

　　筆者認為，控制的關鍵絕不能簡單理解為“建立匯報關系和掌握數(shù)據(jù)”，控制的前提和核心是“模式”：集團化的首要任務不是采集數(shù)據(jù)，而是建立模式和確保模式有效。對于一個4S店來說，模式的核心由三部分組成：業(yè)務開展模式、業(yè)務管控模式、業(yè)務評價方法。

　　沒有模式而空談控制的想法，注定是難以取得成果的。這就好像讓一個只會說漢語的人去管理一群老外一樣難以做到。在所謂“模式優(yōu)先”的思路背后到底隱藏著怎樣的智慧呢？說得通俗一點就是：老板想管住全集團，思路要分兩步走：先要想著“如何讓總經(jīng)理按照統(tǒng)一的思路管住一個店”；然后再考慮“如何管住這個總經(jīng)理”。

　　有了模式以后，控制是如何實現(xiàn)的呢？這又牽涉到另一個高級智慧，筆者將其概括為：公欲取之，必先予之。很多投資人想法直了點，他直接說：“我要控制你，你要錄ERP，你要把數(shù)據(jù)報給我。”這樣的思路多半是難以成功的。正確的思路應該是：我想幫你，但你得按照我的方法做，這樣我才有能力幫到你。這不是工作技巧的問題，而是工作思路正確與否的問題：前者認為管理就是管理，而后者認為管理首先是服務。這兩者帶來的工作側重點非常不一樣，帶來的效果也完全不同。比如說推動ERP這事，如果按照前者的思路開發(fā)，結果一定是功能單一，不太考慮基層操作者的便捷性，這樣的東西注定會遭到基層員工抵制，并且也難以起到監(jiān)控效果。如果按照后者的思路開發(fā)，基層操作者的工作便捷性必然被提到更高的層次來考慮。這樣的東西，基層愿意配合，工作更加順暢，管控自然也就到位。

　　沿著這樣的思路思考，當旗下4S店已經(jīng)形成了模式，并且已經(jīng)協(xié)助總經(jīng)理建立了對全店的控制能力，剩下的問題就是“集團如何控制總經(jīng)理了”。為了建立正確的集團與總經(jīng)理的工作關系，筆者在進行集團化管理試驗時提出了集團化三原則：以4S店總經(jīng)理為核心、形散而神不散、追求“不治而治”。

　　如果沿著前面的思路思考下來，再考慮一下行業(yè)特點，這樣的三原則是不是就順理成章了呢？

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